隣の席に入社2年になる若手社員がいる。私が半年前に今の部署に異動してから様子を見ていて、大変そうな状況になっている。まだ経験の浅いうちに、仕事のマネジメントをしてくれる人がいないというのはつらいことだなと思った。
自分が入社して配属された部署には、課の下に3、4人程度の「チーム」があってリーダーがいた。そのリーダーが部署間の調整や仕事の割り振り、メンバーの進捗を確認したり、あるいは物事の判断をしていた。メンバーにはきちんと仕事がフィルタリングされた状態で入ってきたし、業務の負荷量も把握してくれていた。だからメンバーは自分の作業に集中すればよかった。またメンバーが「いったいどういう背景や経緯でこの作業があるのか」と聞けばリーダーはきちんと教えてくれたし、あるいは「これはこうした方がいいのでは」といった提案も受け付けてくれていたから、「ひたすら作業ばかりをしてむなしさが募る」といったこともなかった。
ずっとそれが普通の体制なのだと思っていた。もちろんリーダーの業務には感謝していた。
ところが半年前に今の職場に移ってから、ここにはそうした体制がないということがわかった。マネジメントをする人がいないのだ。本当に、完全に、一人ひとりに任されている。課長もマネジメントをしない（する余裕がない）し、職務に基づかない形骸化したグループがあるだけだった。
それが帰結する光景がいったいどんなものかというと、自己増殖する仕事を大量に抱えてさばききれない人と、縄張りを引いてそれ以外をシャットアウトして一作業者に留まる人に二分されているというものだった。
そして私の隣の若い同僚は、増殖する仕事にまみれつつあった。本人からの話と、環境からの想像を組み合わせると、およそこのようなストーリーになっている。
最初は簡単な「お願い」から始まる。これこれをまとめた一覧をちょっとエクセルで作ってくれない？ そんな気軽な上司の依頼を気軽に引き受けることから始まる。その資料を作るために関係者に話を聞く。そしてまとめた資料を関係者に配布する。もうこの時点で周りは彼を「この件の管理者」と曖昧に見なし始めていく。周りの人間が彼に「あれはどうなった？」「これって何だっけ？」と問い合わせる。彼はそれに答えるために調べたり尋ねたりする。そうして彼に情報と作業がねばねばとまとわりついて十分に身動きが取れなくなったところでついに上司が「この件は君が担当だよ」と事後にアサインする。彼は不快さを露にして、「もともとそんな話じゃなかったのに」と言う。
仕事をマネジメントする、優先順位を適切につけて低いものを捨てるという作業は、経験が積層させる政治力や判断力が必要となる。自分の職務の範囲を正確に見極めることすらまだ難しいうちでは、何気なくやってくる仕事を正しく追い返すこともできない。
他人がそうしてさばく姿を見て、そうか、仕事はマネッジするもので来たものをとにかく全部こなすということではないのか、と学ぶ。その機会が奪われたままわけもわからず巻き込まれるというのは見たくない。負荷を与えた方が成長できるといった言説で正当化すべきことではない。
せめてと思って雑談交じりに日常的に状況を聞くことにしている。そして率直に、2年目にしてはよく出来ているし、頑張っていると思うと伝えるようにしている。それで少しは救われるならいい。それから彼の話の中で明らかに、彼の対処可能な範囲を逸脱した要求にさらされつつあって、本人もつらいという点があったから、誰かサポートをつけてもらうように副課長と主任レベルの人に話を持ちかけたりした。直接手を出せる立ち位置にいないのでこの辺りが関の山になっている。
ところで一つ気付いたことがある。どうも業務負荷というのは、客観的な業務量より、当人の主観的な負担感を基に把握した方が、逆説的なようだがより客観性を持ち得るようだ。「客観的な業務量」だけでは把握すべきファクターがあまりに少な過ぎ、例えば当人の技量を考慮に入れて係数にしてもまだ足りない。結局、当人の感じる負担感という面で測るのが、諸々の要素を取り込んだ出力になっており最も実用的なようだと感じる。
そしてその理解に立てば、業務負荷を押し下げる方途がいろいろと見えてくる。例えば「自分の仕事が重要だと信じられること」、「自分が自分をコントロールできている＝他人にコントロールされていないと感じられること」といった肯定感を与えられれば、業務量を減らすことができなくても業務負荷を押し下げられる可能性がある。その肯定感をいかに与えるかという手段も持たなければ、業務量を減らすという手段だけではあまりに脆弱に思える。
