やしお

ふつうの会社員の日記です。

クリエイターが才能で免罪されるおかしさ

 犯罪や不祥事のあった芸能人(俳優・音楽家・芸人・学者・スポーツ選手など)に、「本業で評価しろ」という擁護はよく聞くところだけれど、イベントやCMへの起用は、その人の本業(演技・音楽・漫才・学業・試合など)そのもののみではなく、その人のネームバリューやトータルイメージを見込んで起用され報酬も払われるのだから、そこで本業のみによって免罪し、あたかもイメージを切り離せるように見せるのは、あまりに都合の良い言い分というほかない。
 そのイベントなどの性質と、不祥事の性質との近接性が大きい場合はなおさらで、交通安全啓発ポスターに交通事故を引き起こした人物が起用されたり、麻薬撲滅キャンペーンに覚醒剤で逮捕された人物が起用されたり、障害者スポーツイベントに障害者に暴力を振るっていた人物が起用されたりすることは、通常あり得ない。もしその人物が起用されるとしたら、反省(=原因追求と再発防止策実施)ができており、啓発・支援活動などを真摯に長らく続けていたなど、「その人のネームバリューやトータルイメージ」が反転し、イベントの性質との親和性が高まっていた場合などに限定される。


 この考えを裏返すと、イメージの利用ではない、純粋なその人の本業の公開は妨げないということになる。過去の出演作や曲が消されたり、公開予定の作品がお蔵入りになったりすることを「行き過ぎ」と感じる所以である。これは「作者と作品を切り分ける」という考えがベースになっている。
 しかし理屈上はそうであっても、現実的には「作品そのもの」を完全に切り分けることは難しく、その具体的な程度が問題になってくる。小説家や音楽家が個人的にネット上に公開した作品などであれば、かなりの程度「その作品単体」として見ることが可能になる。一方で、職業として商業的に製作・公開される作品には、それを支えるプロモーターや企業や組織があり、作品は「作品そのもの」であるばかりではなく、商品としての側面も持つことになる。
 「作者が作品を公表すること」と「企業等が商品をリリースして利益を得ること」が同時に発生する。前者は「作品と作者を切り分ける」という考え方をベースとして、作者が犯罪者だったり人倫に悖る人物であろうと、作品そのものだけを見て評価する、という言い方ができる。しかし後者は、企業等がその人物を起用して利益を得る場合、その人物の非倫理的・反社会的な行為などを肯定するメッセージとして受け取られ得る。これはフェアトレードの考え方に近いかもしれない。児童労働・強制労働などで生産された材料や部品を使わないのとも似ている。
 著名人に限らず、企業の一般社員であっても、倫理的に非難を受ける行為をしたり公言するなりして耳目を集めれば、「法令や会社の行動規範に反する行為により会社の信用を傷つけた者」などの就業規則に従って懲戒の対象になり得る。


 作品の性格によっては、商業的な支えなしに成立しないものも多くある。大規模な製作予算を必要とする映画や公共建築などは、作家個人によって作ることは難しい。フェアトレード的な観点によってその人物を採用できなくなれば、その人物は新たな作品を作り得なくなる。その人物の能力や才能を評価する人々は、こうした場合に「もったいない」「損失だ」と感じて、この排除を不当だと考える。他方でそのフェアトレード的なあり方を受容する立場からは「仕方ない」「当然だ」と考えるし、その人物を擁護する人々を「甘い」「都合が良い」と感じる。ここに意見の対立が生じる。


 仕事には、個人によって実現可能なものと、プロジェクトとして実現可能なものとがある。またそれとは別に、本業としての技能によるものと、その人物のイメージに依拠したものとがある。「個人的−プロジェクト的」、「技能−イメージ」の2軸で捉え得る。

 この2軸で仮に4つの象限に分割すると、右上:プロジェクト的+イメージに行くほど、不祥事や犯罪に対して排除の圧力が高まる。さらに、その人物のイメージと仕事のイメージとの親和度という軸があり、ゼロは無関係、プラスは合致、マイナスは不一致と考えると、高いほど起用されやすく低いほど排除されやすい。
 「テレビCMへの出演」は様々な仕事の中でもかなり高く右上に位置し、対象とイメージの親和度の高い人物が(予算の枠内で)選ばれる。家庭的というイメージを持たれた芸能人が家族向け商品のCMに出演するが、その人物に不倫報道が出れば親和度がマイナスに至り降板となる。(なお、CMを超えて右上に位置しそうなものを考えてみると、「天皇(皇族)」という仕事はそう言い得るのかもしれない。個人では成立し得ずシステムの中でのみ成立し、かつ当人のイメージによって象徴として肯定される職業となっている。人々が激しいバッシングをしたかと思えば掌を返したように肯定するほど振れ幅が大きいのも、高く右上に位置するため、という視点で考え得るのかもしれない。)
 仕事の中には「技能−イメージ」の軸上で正確に位置を定めることが難しいものも多くある。高名な俳優が映画に起用される時、役者の能力とネームバリューのどちらも見込まれて、両面的であり得る。有名デザイナーがイベントに起用され、それが実力かネームバリューによるものかを特定することも難しい。アイドルになれば、もはやイメージを形成する能力こそが、その本業の技能そのものとなり、一体化する。技能かイメージかは、拡がりをもって位置を占める。また親和度の程度は、「イメージ」というものの境界が曖昧である以上、評価者の解釈の余地が大いに生まれ得る。


 「作者と作品は分けて考える、作者の罪は作品の罪ではない」と原則としては言える。しかし現実の「作品」は純粋に「作品」としてのみ存在するわけではなく、「商品」としての側面もあり、本業としての技能のみによらず成立する側面も持つ。この原則のみを盾に、そうした側面を捨象して語ることは、妥当ではない。その当人を擁護したいと感じる時に、無意識に捨象してしまう。その先に「アート無罪」「クリエイターはその才能で免罪される」とする極端な考えがある。逆にその人物が気に食わなければ、無意識に「作者と作品を弁別する」原則を弱めて、商品や人格の側面を強調して排撃してしまう。どちらも一面では正しく理屈が通るため、本人は正しいと感じる。しかし無謬ではあっても妥当ではない。複雑なファクターが現実に存在する以上は結局、個別具体的にそのケースを見つめて妥当性を考えるほかないし、そのためには自分にどのバイアスがかかっていてどちらの側面を重視しているのかを見つめる必要がある。

一瞬、擬似的な先輩になる体験

 よその会社(取引先)の若手社員にちょっと慕われる、みたいな出来事があって、何となく忘れたくないので書き残す。


 大手メーカーに勤めていて、製造委託している会社(外注先)にたまに行く。そこの技術系の20代後半の若手社員Aさんと休憩時間にたまたま2人きりになった。
「今〇〇の業務を担当されているのはAさんだけなんですか?」
と話しかけたら、彼の仕事の大変なところ、苦労しているところをたくさん語ってくれた。「大変」というのは業務負荷だったり、技術的な課題だったり、色々だった。自分も何となく「そういう大変さがあるんですね」「それは〇〇みたいな状況だったんですか」「それだとこういうアプローチの仕方もあるかもしれませんね」みたいに話を掘り下げて聞いていた。休憩時間が終わって他の人も戻ってきたけどしばらくお話していた。


 Aさんの部署には40代後半くらいの上司がいて、Aさんともう1人20代後半の社員の3人で回していた。その上司が半年ほど体調不良で戦線離脱していて、若い2人に全部ふりかかってきている状況になっていた。小さな会社でさらに上の上司は役員なので、ほとんど現場の対応に直接入る感じではなくなっている。その2人も業務のジャンルが違っていて、仕事によってはAさん1人に全部負担がかかっている。
 という状況なのはもともと知っていて、それはとてもしんどいことだろうなと思って、話しかけたのだった。


 翌日も外注先で作業していたら、近くで
「A君いつもツンツンしてるのに昨日(私)さんにいっぱい喋ってて止まんないみたいだった」
「何それかわいい」
「かわいい」
と話しているのが聞こえてきた。確かにそれは「かわいい」と言い得るかもしれない、と思った。自分にだけ話してくれた、という特別感がちょっと嬉しかった。


 ただ一方で、自分に色々話してくれたというのは、他にそうした話し相手がいなかったからだと考えると、単に業務負荷の増大だけではなくて、そこもしんどさに拍車をかけていたんだろうなと思った。ちょうど自分(30代半ば)くらいの、日常的に状況がシェアできて「君はよくやっている」「その判断は正しい」「こういうやり方もある」と言ってくれるような人がそばにいれば良いけれど、なかなか都合よくいるとは限らない。
 規模の小さな会社(人の少ない組織)だと、自分で手を出せる範囲が広かったり、任せてもらえる範囲が広かったり、そこをチャンスに決定権を握っていける余地が大きかったりする。それと裏腹に、自力で何とかしないといけない、ロールモデルになる人や庇護してくれる人が見付けづらい、自分が後輩や若手を育てる機会が得られない、といった困り事もあったりする。


 自分自身を振り返ると、新卒で入社・配属されて、職場で40代前半の人に指導員としてついてもらった。指導期間後もその人の下で働いた。仕事のこともたくさん相談したし、よく話を聞いてくれる人だった。「依存していた」とも言い得るかもしれない。
 20代も半ばくらいになると、自力でできる範囲も広がって、でもその人の庇護の下で働く状況に変わりなく、やや意欲が減退した。(この「能力が拡大しても決裁権の範囲は維持され、その齟齬で苛立つ」というのは、第二次性徴での反抗期と同じ構造だなと今思った。)ちょうどその頃に新卒新人の指導員になる機会をもらって、『一人前』とは何で、どうすれば最も早く無理なく『一人前』になってもらえるんだろうかと色々考えてやっていたら意欲が戻った。その新人以外にも後輩が周囲に増えたこともあり、「先輩に庇護されて指導されながらやる立場」から「後輩に対して主導的に振る舞う立場」への移行ができた。
 30代前半から係長クラスのポジションを任せてもらって、後輩に限らず年上の社員も含めた業務や人員の管理もできるようになってきた。この立場で2年半が経って、リスクへの目配りだったり、別の選択肢の見つけ方だったり、自分(グループ)の範囲を超えて何かしら価値(ありがたみ)を他へ提供することだったりが、当初よりできるようになってきたと感じている。


 ちょうどいい年齢で、モデル(反面教師を含む)を見ながら学習して、立場の移行ができていったんだと改めて振り返って思う。それは「自分が頑張ったから」というより、組織の規模が大きく機会提供の頻度が高かったという要因の方が大きい。(もちろん機会が周りにあっても活かすすべを持たずにそのままという人もいるし、専門的な職域の中で技能を伸ばしていきたい人だっているので、必ずしもみんながみんなそうなるわけでもない。)
 そういえば昔(30年弱くらい前まで)大蔵省では20代のキャリア官僚が地方の税務署長として派遣される、という慣習があったのを何となく思い出した。(ノンキャリアの税務職員であれば署長になれるのはほんの一握りで、なれても50代以降だという。)あとMBAを取得するビジネススクール(経営大学院)では、大量のケーススタディを基に両極端の結論とそのロジックを戦わせながら意思決定の訓練を積んでいくという。その上でプロの経営者・管理職として各社を渡って経験を積んでキャリアアップしていく。そうした方法で判断能力や技能をかなり早い段階で集中して身につけさせるケースが、その延長線上の先の方にあるのかもしれない。
 それに比べれば自分の機会の獲得と成長は随分のんびりしたものだと言えそうだけど、自分にとっては結果的に良いペースだったかもしれない。


 外注先の若手の彼の場合、「ああこうすりゃいいんだな」とか「こうしちゃまずいのね」とか人のフリを見て学習する機会が少なくて、手探りでやっていかないといけないんだとすると、かなり大変だと思った。
 究極的には、組織の大小にかかわらず「やれる人はやれる」と属人的なものなのかもしれないけれど、大きな組織だと人を再生産していくだけの教育機会の提供がしやすく属人化の傾向を下げることができても、小さな組織では難しいという差はありそうだ。資本関係のない、よその会社なので直接どうこうは難しいけれど、今後一緒に改善活動をやるといった機会もあるので、そういった場面では何かしらサポートできればいいなと思った。

おかしな意思決定を許す余裕

 新型コロナやオリンピックで、行政側の合理的とは思えない対応を見せられるとしんどくなるこの感覚、昔会社でも味わっていた時期があったなとふと思い出して、懐かしくなった。新卒で入社した十数年前、事業部門のトップや部長が変な人でしんどかった。


 事業部長が年始に社員みんな集めて、目標や状況などの共有ではなく、お正月に読んだ新聞記事の話を延々としてた時は、この数百人を拘束する人件費を思って途方も無い気持ちになった。「私は世界情勢に目配せできる人間なんだ」とアピールしているようだった。
 そういう集まりで誰かがよそ見をしていたか隣の人と話していたか何かで、事業部長が怒り出したこともあった。「舐められている」というセンサーが敏感で耐えられないようだった。「尊敬を勝ち得るように振る舞う」ではなく「相手を威嚇する」という態度決定にがっかりしたのを覚えている。プライドの基礎工事が脆弱な人だったのかもしれない。
 その後の事業部長は、「世の中がこういう動きになっていて、自社はこのポジションを目指しているから、今期はこれらを進めていく、みんなにはここを頑張ってくれ」という話を説明会で伝えていて、(普通はそうだよね)と安心した。


 部長の方は、事業部長よりも直接関わる機会が多くて、特に一時期兼任で直に課長だった時はしんどかった。前提を並べて自然に考えれば当然こうなる、という理屈を分かってくれない。全体で見ると不合理な結論だけど、小さい範囲で見る限りで「そうなる」という結論にこだわってしまう。それでも「私は分かっている」という態度を崩さない人だった。
 一つ前の課長がものすごくロジカルな人だったので(その代わりパワハラというかロジックで人を追い詰める作法もものすごくて別の意味でしんどかった)落差が大きかった。両極端だったから部長と課長の仲は険悪だったと聞く(しかも同期だったらしい)。
 今の部課長は、ちゃんと前提をインプットすれば納得のいく結論を出してくれて安心して仕事ができる。自分の認識が違うと思えばすぐに訂正するし、相手が納得のいくように説明してくれる。それが普通だと思う。


 その事業部長や部長は学歴(というか出身大学・学閥)は立派だった。今の部長たちよりもその点では優れていたのかもしれない。
 それなりに世界的なブランド認知度もある大きな会社で、その意思決定をする人達がこんなん、というのはがっかりした。「やっぱすげえ」と思わせてくれ、という気持ちにはなった。その意味では、曲がりなりにも先進国だったと思っていたのに、この規律のない行動や意思決定が国政? というがっかり感に似てるなと思って。


 会社でその二人に限らず、よその課の課長とかでも(いやもっといい人いるじゃん)と思えるような人事もよく見かけた。今はほとんどそういうこともなくなった。
 そうした雑な人事が許されるだけの余裕があったということかもしれない。時代のはざまで特需があって業績絶好調な時期が続いた後かなり落ち込んで、早期退職も募って人も減らして、人事制度も年功序列制を緩めたり、といった経過がこの10年ほどであって、まともになった。


 「雑にやる余裕がなくなって合理的になった」というメカニズムがあるなら、日本の方は「失われた30年」と言われるくらい余裕はない状態が継続しているので、国政だってとっくに普通になっても良さそうな気がする。私企業に比べて国家は「消滅するかも」の切迫感が希薄だからだろうか。明治維新や敗戦後の統治くらいの外圧があれば組み換えが進むのだろうか。


 現政権に限らず、前政権も「(国民は)喉元過ぎれば熱さ忘れる」「正直に答えなければスルーできる」の態度決定は基本的に同じだった。現・前政権の規律のなさが、政権交代・野党転落の恐怖感が薄いことに起因するとして、それは「野党に政権担当能力がない」というイメージが2009~12年の民主党政権時代に形成されてしまい、「これ以上混乱してほしくない、悪くても最悪よりはマシ」という忌避感・空気感が、政権の消極的擁護を下支えしているのかもしれない。
 『民主党政権 失敗の検証』(中公新書)を読むと、その混乱の大きな原因として、「政府入りしなかった与党議員(大量に当選した新人議員を含む)の処遇や仕事の定義が上手くできておらず、不満を抱いた与党議員が政府に対立した」ことが挙げられている。政権運営というのは、自党のハンドリングとセットになっているが、それが上手くできなかった。55年体制が長く維持され一度野党に転落した後もずっと自民党が政権党であり続けたことで、政権獲得後の党運営のノウハウが蓄積されていなかったためだという。55年体制の維持が高度経済成長期を背景にしていたのだとすると、「余裕があった時」がずっと尾を引き続けてる結果、みたいな見方もできたりするんだろうか。


 不合理な意思決定を見せられると、しんどい気持ちになったり、怒りが湧いてきたりする。「納得していないことをやる」のは人間にとってかなりしんどいし、そのストレスを何とかするために怒りに転化させたりもする。上はああだけど、せめて下々の我々はしっかりやっていこう、と仕方なくそうするしかないが、とてもつらい。そのささやかな努力が上の不始末で台無しにされると、もっとつらい。
 会社については「納得できない」という苦しさからは解放されたけれど、国政はいつになるんだろうか。政治的に安定しないのもつらいけど、規律のたがの外れた政治的安定が嬉しいかと言われるとそうじゃないので、やっぱり政権交代圧力を高めていくしかないのかも。


 というようなことを、「見ると嫌な気持ちになるこの感じ、少し前の会社の時と似てる」とふと思って、こういう空気感みたいなものは、書き残しておかないと後から分からなくなってしまうので、メモしておこうと思って。